Wie sieht der Workload-Monitor aus und wie kann ich die Ergebnisse analysieren?

In Ihrem Unternehmen wurde der Integron Workload Monitor eingesetzt.

Dieser Fragebogen besteht grob aus vier Teilen:

• Erfahrung mit der aktuellen Arbeitsbelastung
• KPIs wie Begeisterung (eNPS)
• Arbeitsanforderungen und Arbeitsmittel
• Energiespender und Energieverbraucher

Die Ergebnisse davon finden Sie in Ihrem Dashboard. Wir werden sie nacheinander durchgehen und Ihnen direkt erklären, wie Sie die Ergebnisse analysieren können.

Erfahrung mit der aktuellen Arbeitsbelastung

Natürlich wurde die Frage zur Wahrnehmung der aktuellen Arbeitsbelastung bei den Mitarbeitern erhoben. Die Skala reicht von „viel zu niedrig“ über „zu niedrig“ und „gut“ bis „zu hoch“ und „viel zu hoch“.

Wenn Sie sich diese Ergebnisse ansehen, tauchen Fragen auf wie: „Ist das gut oder schlecht?“ und „Ist das normal?“ Diese Fragen sind verständlich. Um Ihre Ergebnisse richtig einzuordnen, benötigen Sie Vergleichsmaterial.

Hier lautet der Rat immer: Vergleichen Sie keine Äpfel mit Birnen. Es ist am besten, wenn Sie Ihre Ergebnisse mit denen früherer Messungen vergleichen oder die Arbeitsbelastung in verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens miteinander vergleichen. Dies zeigt Ihnen ein klareres Bild der tatsächlichen Situation.

Manchmal ist ein solcher Vergleich nicht möglich, und das verstehen wir. In diesem Fall kann es dennoch hilfreich sein, sich mit anderen Referenzwerten zu vergleichen. Beachten Sie jedoch: Übertreiben Sie nicht die Bedeutung solcher Vergleiche. Es bleibt ein Vergleich von Äpfeln und Birnen.

Unten sehen Sie die prozentualen Anteile der Antworten „viel zu hoch“ und „zu hoch“, nach Branchen aufgeschlüsselt. Wir präsentieren Ihnen die gesamte „Obstschale“ – es liegt an Ihnen, das herauszupicken, was für Ihre Situation relevant ist.

Wir arbeiten derzeit an der Übersetzung der Texte in den Bildern auf unserer Website. Wir bitten Sie um etwas Geduld und würden uns freuen, wenn Sie später erneut vorbeischauen, um die aktualisierten Inhalte zu sehen.

KPI’s

Der Workload Monitor hat auch einige KPIs wie Begeisterung (eNPS), Stolz, Engagement und Bewerbungsverhalten gemessen. Eine detaillierte Erklärung dieser KPIs finden Sie weiter unten.

In Ihrem Dashboard können Sie die Mitarbeiter vergleichen, die die Arbeitsbelastung als „gut“, „zu hoch“ oder „viel zu hoch“ empfinden. Nutzen Sie diese Vergleiche vor allem, um die Auswirkungen der Arbeitsbelastung auf KPIs wie Begeisterung zu verstehen. Beachten Sie bitte, dass dies nur dann sinnvoll ist, wenn jede Gruppe mindestens 5 Befragte umfasst.

Unsere Analyse bei Working Netherlands zeigt:

• Mitarbeiter, die die Arbeitsbelastung als „gut“ empfinden, sind in der Regel enthusiastischer (gemessen am eNPS), stolzer und engagierter gegenüber der Organisation als solche, die die Arbeitsbelastung als „viel zu hoch“ oder „zu hoch“ empfinden. Die Arbeitsbelastung hat also einen merklichen Einfluss auf den Enthusiasmus, den Stolz und das Engagement der Mitarbeiter.
• Es besteht ein klarer Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Arbeitsbelastung und den Fehlzeiten. 7% der Mitarbeiter, die die Arbeitsbelastung als „gut“ empfinden, haben sich im vergangenen Jahr mehr als 10 Tage krank gemeldet. Bei den Mitarbeitern, die die Arbeitsbelastung als „zu hoch“ empfinden, beträgt dieser Anteil bereits 13%. Bei denjenigen, die die Arbeitsbelastung als „viel zu hoch“ empfinden, liegt der Prozentsatz sogar bei 19%.
• Mitarbeiter mit einer (viel) zu hohen Arbeitsbelastung sind nicht nur häufiger krank, sondern neigen auch eher dazu, das Unternehmen zu verlassen. 69% der Mitarbeiter, die die Arbeitsbelastung als „viel zu hoch“ empfinden, planen, im kommenden Jahr eine Stelle bei einem anderen Unternehmen zu suchen. Bei denjenigen, die die Arbeitsbelastung als „zu hoch“ empfinden, liegt dieser Anteil bei 44%, während bei den Mitarbeitern mit einer „guten“ Arbeitsbelastung nur 27% diesen Plan haben.

Begeisterte, stolze und engagierte Mitarbeiter sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend, während hohe Fehlzeiten und Fluktuation erhebliche Kosten verursachen können. Unterschätzen Sie daher nicht die Bedeutung der Arbeitsbelastung in diesem Kontext.

Net Promoter Score für Mitarbeiter (eNPS)

Der eNPS (Employee Net Promoter Score) ist weltweit eine verbreitete Methode zur Messung der Mitarbeiterbegeisterung in Unternehmen. Er gibt Ihnen anhand einer einzigen Frage einen Einblick in die Begeisterung der Mitarbeiter: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen als Arbeitgeber an Bekannte weiterempfehlen würden?“ Die Grundidee ist, dass Mitarbeiter, die von ihrem Arbeitgeber begeistert sind, diesen auch aktiv weiterempfehlen werden.

Der eNPS wird auf einer 11-Punkte-Skala gemessen, die von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) reicht. Die Mitarbeiter werden basierend auf ihrer Punktzahl in eine der folgenden drei Gruppen eingeteilt:

• Promotoren (Punktzahl 9 oder 10): Promotoren sind sehr enthusiastische Mitarbeiter, die Ihre Organisation aktiv weiterempfehlen. Sie sind die Botschafter des Unternehmens, inspiriert und ihr Enthusiasmus strahlt auf andere aus. Diese Mitarbeiter sind oft die treibende Kraft im Unternehmen, offen für Veränderungen und tragen zum Wachstum der Organisation bei. In dieser Gruppe sind auch die Fluktuation und Fehlzeiten in der Regel gering. Kurz gesagt: Promotoren sorgen für ansteckende Energie und Wachstum!
• Passive (Punktzahl 7 oder 8): Passive Mitarbeiter sind in ihrer Wahrnehmung eher neutral. Sie sind zufrieden, jedoch nicht besonders begeistert. Diese Mitarbeiter erzählen in ihrem persönlichen Umfeld wenig bis gar nichts über ihre Arbeit. Ihr Stolz und Engagement sind im Vergleich zu Promotoren geringer, was sich in höheren Fluktuationsraten und Fehlzeiten niederschlägt. Obwohl Passive die Organisation nicht aktiv weiterempfehlen, äußern sie sich auch nicht negativ über sie.
• Kritiker (Punktzahl 6 oder weniger): Kritiker sind in der Regel unzufrieden mit der Organisation. Sie fühlen sich oft nicht gehört und sind bei Veränderungen nicht begeistert. Diese Mitarbeiter zeigen geringes Interesse und Loyalität und neigen dazu, negativ über das Unternehmen zu sprechen. Die Fehlzeiten und die Fluktuation in dieser Gruppe sind hoch, und es gibt kaum Stolz oder Engagement.

Der eNPS ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Prozentsatz der Promotoren und dem Prozentsatz der Kritiker. Dieser Wert zeigt, ob es insgesamt mehr begeisterte Promotoren oder unzufriedene Kritiker gibt.

Um weitere Einblicke in die Beweggründe des Empfehlungsverhaltens zu erhalten, wird häufig eine Folgefrage gestellt, die auf der Antwort zur Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung basiert.

Arbeitsanforderungen und Arbeitsmittel

Der Integron Workload Monitor basiert auf dem bewährten Modell von Bakker & Demerouti, bekannt als Job Demands & Resources Modell (JDR). Dieses Modell betrachtet das Gleichgewicht zwischen Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen, um die Arbeitsbelastung zu verstehen.

• Arbeitsanforderungen: Diese beziehen sich auf die Anforderungen und Aufgaben, die Ihnen bei der Arbeit gestellt werden. Dazu gehören alles, was an Ihnen verlangt wird, um Ihre Arbeit erfolgreich zu erledigen.
• Arbeitsressourcen: Diese beziehen sich auf die Energiequellen und Mittel, die Ihnen zur Verfügung stehen, um die Arbeitsanforderungen zu bewältigen. Sie sind notwendig, um die Belastungen der Arbeit zu managen und die Anforderungen zu erfüllen.

Wenn das Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen aus dem Gleichgewicht gerät, erleben Sie eine erhöhte Arbeitsbelastung.

Wichtige Aspekte im Job Demands & Resources Modell:

Wissenschaftliche Studien zeigen, dass es keine endgültige Liste von Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen gibt, da diese variieren können je nach Branche, Organisation und Person. Trotzdem gibt es allgemein akzeptierte Faktoren, die eine Rolle spielen:

Bewertete Punkte im Arbeitskontext:

1. Wissen, um den Job zu erledigen
2. Fertigkeiten für die Arbeit
3. Körperliche Fähigkeit, die Arbeit zu bewältigen
4. Geistige Fähigkeit, die Arbeit zu bewältigen
5. Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben
6. Grad des Erfolgs beim Erreichen des gewünschten Qualitätsniveaus
7. Informationen zur Ausführung der Arbeit
8. Abwechslung bei der Arbeit
9. Verfügbare Zeit für die Arbeit
10. Klarheit über die Erwartungen bei der Arbeit
11. Arbeitsumgebung (Ausrüstung/Klima)
12. Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung
13. Übereinstimmung der Werte mit denen der Organisation
14. Zusammenarbeit mit direkten Kollegen
15. Hilfe und Unterstützung durch direkte Kollegen
16. Hilfe und Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten
17. Wertschätzung durch den direkten Vorgesetzten
18. Feedback von Kollegen/unmittelbaren Vorgesetzten

Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbelastung:

1. Selbstbezogene Faktoren (Punkte 1-6): Diese betreffen oft die individuelle Wahrnehmung und Fähigkeiten. Hier kann ein persönliches Gespräch mit dem Mitarbeiter hilfreich sein, um gemeinsam zu klären, wie das Unternehmen Unterstützung bieten kann.
2. Arbeitsbezogene Faktoren (Punkte 7-10): Bei Problemen in diesen Bereichen sollte das Team gemeinsam Lösungen entwickeln. Beispiel: Wenn die Informationsbereitstellung mangelhaft ist, klären Sie, welche Informationen fehlen und wie diese verbessert werden können.
3. Organisationsbezogene Faktoren (Punkte 11-13): Hier können Maßnahmen wie das Einbeziehen der Personalabteilung oder das Management erforderlich sein. Klären Sie die Probleme mit dem Team und verbinden Sie diese Ergebnisse mit den entsprechenden Abteilungen.
4. Teambezogene Faktoren (Punkte 14-18): Diese sollten innerhalb des Teams besprochen werden. Bei Bedarf kann Unterstützung von HR-Spezialisten hilfreich sein.

Schlüsselthemen zur Berücksichtigung:

• Zeitmanagement: Mitarbeiter, die ihre Arbeitsbelastung als zu hoch empfinden, berichten häufig von unzureichender Zeit, um Aufgaben zu erledigen. Dies beeinträchtigt die Work-Life-Balance und kann die geistige Belastbarkeit reduzieren.
• Freiheit und Erwartungen: Mitarbeiter, die viele Freiheiten haben, aber unklare Erwartungen haben, empfinden oft erhöhten Arbeitsdruck. Klare Prioritäten und Ziele sind entscheidend.
• Hilfe und Unterstützung: Mangelnde Unterstützung von Kollegen oder Vorgesetzten kann den Arbeitsdruck erhöhen. Sicherstellen, dass ausreichende Unterstützung verfügbar ist, ist wichtig.
• Wertschätzung: Fehlende Wertschätzung von Vorgesetzten kann das psychische Wohlbefinden und die Motivation beeinträchtigen. Anerkennung und Wertschätzung sind entscheidend für das Wohlbefinden der Mitarbeiter.
• Arbeitsumgebung: Eine unzureichende Arbeitsumgebung kann den Arbeitsdruck erhöhen. Stellen Sie sicher, dass die benötigten Ressourcen und Informationen bereitgestellt werden.
• Feedback: Mangelndes Feedback kann dazu führen, dass Mitarbeiter nicht wissen, wie sie ihre Arbeit verbessern können. Regelmäßiges Feedback ist wichtig für die Klarheit der Erwartungen und die Arbeitsbelastung.

Prioritätsmatrix:

Um den Fokus auf die wichtigsten Verbesserungsbereiche zu lenken, nutzen Sie eine Prioritätsmatrix:

• Rote Kugeln: Diese Punkte sind für Ihre Mitarbeiter sehr wichtig und bieten viel Raum für Verbesserungen. Diese sollten Sie prioritär angehen.
• Grüne Glühbirnen: Diese Punkte sind ebenfalls wichtig, aber bereits gut. Sie sollten diese Stärken anerkennen und beibehalten.

Für detaillierte Einblicke und weiterführende Informationen können Sie das Whitepaper zur Arbeitsbelastung von Working Netherlands lesen.

Energiespender und Energieverbraucher

Wie wir bereits erwähnt haben, zeigen die vielen wissenschaftlichen Studien, dass es keine endgültige Liste von Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen gibt.
Dies kann branchen-, organisations- und personenabhängig sein, und außerdem kann eine Arbeitsressource gleichzeitig auch zu einer Arbeitsanforderung werden.

Wir haben daher die Mitarbeiter gefragt, was ihnen bei ihrer Arbeit viel Energie gibt, was sie viel Energie kostet und ob dies ausgewogen ist. Dies gibt Ihnen bereits einen guten Hinweis darauf, wie die Arbeitsbelastung wahrgenommen wird. Es ist auch oft so, dass jemand, der zu viel zu tun hat, nicht unbedingt zu viel tut, sondern oft zu viel von dem, was ihm keine Energie gibt.

Lesen Sie die Antworten und diskutieren Sie sie mit Ihrem Team. Was gibt dem Team Energie und wie können Sie diese gemeinsam so weit wie möglich nutzen und möglicherweise steigern? Was kostet im Team viel Energie und wie können Sie als Team diese reduzieren? Und wohlgemerkt, wir können es nicht oft genug betonen, jeder Mensch ist anders. Was dem einen Energie gibt, kann den anderen viel kosten. Sehen Sie dies als Chance und versuchen Sie, einander in dieser Hinsicht zu helfen. Gewinnen Sie!