Sie haben die Ergebnisse analysiert, Zeit zum Handeln. Das Einzige, was bisher tatsächlich geschehen ist, ist eine Messung. Genau wie ein Hausarzt, der eine schnelle Messung Ihres Blutdrucks vornimmt. Diese Messung ist wichtig und sicherlich auch notwendig, um zu sehen, wie gesund Sie sind, und sie ist Teil der Diagnose, aber dieses Blutdruckmessgerät selbst wird Sie nicht besser machen. Die Maßnahmen, die sich daraus ergeben, schon.

Hier ist es gut, wieder das große Ganze zu sehen. Um einen Moment bei der Metapher des Hausarztes zu bleiben: Sie werden den Behandlungsplan umsetzen, um wieder gesund zu werden. Gesund sein ist das größere Bild. Sie werden diese Pillen nicht nur einnehmen, weil der Hausarzt es gesagt hat und weil das Blutdruckmessgerät es anzeigt. Also fangen Sie auch nicht an, sich mit den Forschungsergebnissen zu beschäftigen, nur weil die Nachsorge dazugehört und weil jemand in der Organisation darum gebeten hat. Betrachten Sie das Gesamtbild: Was wollen Sie als Organisation letztendlich erreichen? Die Durchführung und Nachbereitung einer Umfrage ist nur ein Mittel, nicht das Ziel an sich.

Wie können Sie also erfolgreich vorgehen? Leider gibt es kein Patentrezept, das für alle gilt. Im Folgenden stellen wir Ihnen einige allgemeine Schritte und Tipps vor, von denen wir wissen, dass Sie in vielen Fällen richtig liegen. Ob es tatsächlich ein großer Erfolg wird, hängt natürlich von Ihrer Situation ab. Deshalb ziehen wir es vor, Ihnen persönlich bei Ihren ersten Schritten zu helfen.

Persönliche Beratung? Vereinbaren Sie ein Beratungsgespräch mit Integron.

Erste Schritte auf zwei Ebenen

Wenn Sie beginnen, mit den Forschungsergebnissen zu arbeiten, tun Sie dies auf zwei Ebenen: auf der Ebene des Kunden/Individuums und auf der organisatorischen/strukturellen Ebene.

• Kunden-/Personenebene: Lassen Sie den Kundenmanager ein Gespräch mit dem Kunden über das gegebene Feedback führen. Verstehen Sie das Feedback gut und sehen Sie, welche spezifischen Dinge für diesen speziellen Kunden besser sein könnten. Es sind die kleinen Dinge, die für diesen Kunden den Unterschied ausmachen können. Achten Sie darauf, die richtigen Erwartungen zu wecken und machen Sie keine Versprechungen, die Sie nicht halten können.
• Organisatorische/strukturelle Ebene: Zweifellos gibt es Bereiche, in denen Verbesserungen möglich sind, die nicht nur einen bestimmten Kunden, sondern mehrere Kunden betreffen. Dies erfordert einen anderen Ansatz. Lesen Sie unten, wie Sie dies am besten tun.

Kunden-/Einzelpersonenebene

Mit Ihrem Kunden über Feedback zu sprechen, kann ziemlich aufregend sein. Eine gute Vorbereitung und die richtige Einstellung zu dem Gespräch sind daher sehr wichtig. Gehen Sie also unbedingt vorher die folgenden Tipps durch:

Nehmen Sie Feedback nie persönlich und verteidigen Sie sich nicht.

Sehen Sie Feedback als Chance zur Verbesserung. Außerdem ist das Feedback „nur“ die Erfahrung eines Kunden und nicht die absolute Wahrheit (wenn es sie überhaupt gibt). Diese Erfahrung darf da sein (genauso wie Ihre Erfahrung da sein darf) und Sie werden sie gemeinsam besprechen. So schwierig dies auch sein mag, sehen Sie es neutral. Haben Sie Angst, dass Sie sich immer noch angegriffen fühlen oder sich verteidigen? Überlegen Sie, wie Sie sich in einer solchen Situation am besten verhalten und bitten Sie gegebenenfalls einen Kollegen um Hilfe. Sobald ich merke, dass es mich persönlich betrifft und ich anfange, mich zu verteidigen, zeige ich das an und trete zurück.

Gibt es eine Menge kritisches Feedback? Stellen Sie sicher, dass Sie schnell handeln.

Nichts ist ärgerlicher, als lange zu warten, wenn Sie bereits unzufrieden sind. Das macht die Situation oft noch schlimmer.

Hören Sie zu, fragen Sie nach und versuchen Sie zu verstehen.

Hier geht es nicht darum, wer Recht hat. Ihre Meinung/Wahrheit kann eine andere sein als die des Kunden. Stellen Sie offene Fragen und hören Sie aufmerksam zu, was der Kunde sagt. Lassen Sie den Kunden reden und hören Sie ihm zu, mit dem Ziel, die andere Person zu verstehen, nicht mit dem Ziel, zu reagieren oder den anderen von Ihrem Standpunkt zu überzeugen. Versuchen Sie dabei auch, Ihren eigenen Standpunkt so weit wie möglich vor Augen zu behalten.

Finden Sie heraus, welche Wahrnehmung hinter den Zahlen steckt.

Letztendlich geht es nicht darum, ob etwas mit einer 7 oder einer 8 bewertet wurde, sondern um die Geschichte hinter diesen Noten. Was genau meinen die Kunden damit? Definieren Sie und gehen Sie zum Kern des Problems. Nehmen wir an, die Kunden sind mit der Kommunikation weniger zufrieden. Was genau meinen sie in Bezug auf die Kommunikation? Womit genau sind sie unzufrieden und was steckt dahinter?

Feedback und Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen.

Das Einhalten Ihrer Termine ist der erste Schritt, um zu zeigen, dass Sie den Kunden ernst nehmen.

Machen Sie deutlich, was jemand wann erwarten kann.

Sie haben nicht in ein paar Stunden die ganze Welt verändert. Viele Ihrer Pläne werden Zeit brauchen. Seien Sie sich dessen bewusst und halten Sie Ihre Kunden über die Fortschritte auf dem Laufenden. Brauchen Sie vorher oder nachher Hilfe? Vereinbaren Sie ein Coaching-Gespräch mit Integron.

Organisatorische/strukturelle Ebene

Bereiten Sie sich vor und setzen Sie sich ein Ziel. Der erste Schritt besteht natürlich darin, ein Treffen mit dem Team zu vereinbaren. Wir empfehlen, dies vor Ort zu tun und sich Zeit zu nehmen. Als nächstes können Sie mit den Vorbereitungen beginnen. Analysieren Sie die Ergebnisse, erstellen Sie beispielsweise eine Präsentation und machen Sie sich einen Plan, wie Sie das Treffen angehen wollen. Dabei raten wir Ihnen, sich Ziele für das Treffen zu setzen. Fragen Sie sich zum Beispiel: Was wollen Sie aus der Besprechung mitnehmen? Was ist nach dem Treffen erreicht worden, was vorher nicht da war? Berücksichtigen Sie dabei auch das übergeordnete Unternehmensziel. Die Umfrage wurde aus einem bestimmten Grund durchgeführt und Sie wurden gebeten, aus einem bestimmten Grund mit den Ergebnissen zu arbeiten. Was ist dieser Grund? Lernen Sie zu verstehen, wie Ihre Handlungen in das Gesamtbild passen.

Diskutieren Sie die Ergebnisse.

Während des Treffens sollten die Ergebnisse natürlich miteinander besprochen werden (z.B. anhand einer Präsentation). Finden Sie dabei ein Gleichgewicht zwischen Positivem und Negativem. Lassen Sie sich auf das Gespräch ein und lernen Sie zu verstehen.

Definieren Sie Fokus.

Wenn die Ergebnisse für alle klar sind, ist es an der Zeit, den Fokus zu setzen. Alles ist möglich, aber nicht alles auf einmal. Wählen Sie einen oder zwei Punkte, an denen Sie gemeinsam arbeiten werden. Treffen Sie diese Wahl gemeinsam.

Beschreiben Sie die aktuelle und die gewünschte Situation.

Da nun klar ist, worauf Sie sich konzentrieren werden, ist es wichtig, die aktuelle und die gewünschte Situation zu beschreiben. Wie sieht die Situation mit Blick auf den gewählten Fokuspunkt jetzt aus? Was ist jetzt nicht in Ordnung? Was ist der Wunsch? Wie sähe die Situation idealerweise aus? Beschreiben Sie beides genau und machen Sie sich gemeinsam ein scharfes Bild.

Bestimmen Sie den Kern des Problems.

Wenn die aktuelle und die gewünschte Situation klar sind, sind wir Menschen schnell dabei, Lösungen zu finden. Und wenn wir die gewünschte Situation beschreiben, fügen wir oft sofort hinzu, wie wir sie so schnell wie möglich lösen können. Dies ist eine große Falle. Die Gefahr dabei ist, dass die Lösungen nicht zum Kern des Problems vordringen und letztendlich überhaupt nichts gelöst wird. Unterdrücken Sie die Tendenz, sofort eine Lösung zu finden und gehen Sie zuerst gemeinsam zum Kern des Problems. Was ist der Unterschied zwischen der aktuellen und der gewünschten Situation? Warum ist dieser Unterschied da? Was steckt dahinter? Und was steckt dahinter? Stellen Sie sich mehrmals die Frage: Warum?

Entwickeln Sie Lösungen und gehen Sie zum Handeln über.

Erst wenn der Kern des Problems wirklich klar ist, können Sie anfangen, über Lösungen nachzudenken. Seien Sie dabei kritisch und fragen Sie sich immer: Was wollen wir mit dieser Lösung erreichen? Wie wird uns diese Lösung zu der gewünschten Situation führen? Übersetzen Sie die Lösungen dann in konkrete Aktionen.

Wählen Sie einen Besitzer und sichern Sie die Aktionen.

Leider reicht es nicht aus, sich nur Maßnahmen auszudenken. Sie müssen auch tatsächlich durchgeführt werden. Wählen Sie für jede Aktion einen Verantwortlichen und setzen Sie eine Frist. Eigentümer einer Aktion zu sein, bedeutet übrigens nicht, dass jemand diese Aktion ganz alleine durchführen muss. Er oder sie ist nur dafür verantwortlich, dass sie durchgeführt wird. Schließlich raten wir Ihnen, das Thema abzusichern, indem Sie es z.B. für einen längeren Zeitraum auf der Tagesordnung belassen.

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Tipps für CX-Experten

Nach wochenlangen Vorbereitungen und der Begeisterung der Organisation für die Studie ist diese nun endlich abgeschlossen. Nun, beendet. Die Umfrage ist vorbei, aber die eigentliche Party beginnt erst jetzt. Wie stellen Sie sicher, dass die Nachbereitung der Umfrage nicht nur zur Party des Vertriebs oder des Marketings wird, sondern zur Party des gesamten Unternehmens? Wie fangen Sie jetzt an? Hier sind 5 Tipps!

Informieren Sie alle Ebenen der Organisation.

Sobald Sie selbst die Ergebnisse kennen, ist es wichtig, dass Sie die Informationen weitergeben. Behalten Sie sie nicht länger als nötig für sich und beziehen Sie die Organisation mit ein. Letztendlich sollten alle Ebenen der Organisation zumindest in groben Zügen wissen, was bei der Untersuchung herausgekommen ist. Wer was und wann erfährt, hängt von Ihnen ab. Machen Sie einen Plan, wen Sie zu welchem Zeitpunkt über was informieren.

Seien Sie transparent in Bezug auf den Prozess.

Nicht jeder muss alles zur gleichen Zeit wissen. Wahrscheinlich wird das Management zuerst über die Ergebnisse der Studie informiert und erst später der Kunde. Möglicherweise wird dies etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen und es werden zunächst einige Arbeitssitzungen stattfinden. Das ist logisch und auch völlig in Ordnung, solange Sie den Kunden darüber informieren. Seien Sie transparent, was den Prozess angeht. Fragen Sie sich also immer, ob Sie über den Inhalt hinaus etwas über den Prozess mitteilen können. Auf diese Weise schaffen Sie klare Erwartungen bei den Kunden und zeigen, dass Sie das Feedback ernst nehmen.

Stellen Sie die Forschung in den Kontext des übergeordneten Ziels.

Wir haben es schon einmal gesagt: Die Durchführung und Nachbereitung einer Umfrage ist ein Mittel, nicht das Ziel an sich. Was ist das übergeordnete Ziel, das Sie mit der Organisation erreichen wollen? Wie passen die Forschung und das Ergebnis dazu? Wenn Sie sich die organisatorischen Ziele und dann das Forschungsergebnis ansehen, sind Sie dann auf dem richtigen Weg oder nicht?

Verbinden Sie die Forschung mit bestehenden Projekten/Prozessen.

Die Organisation arbeitet wahrscheinlich bereits an vielen großartigen Initiativen. Die Weiterverfolgung des Forschungsergebnisses kann sich dann wie eine weitere Sache anfühlen, die noch dazu kommt. Das ist überhaupt nicht nötig. Verknüpfen Sie das Ergebnis mit den aktuellen Projekten und Prozessen und nutzen Sie es als Input, um diese zu optimieren.

Tun Sie es gemeinsam.

Nur weil Sie der Experte sind, heißt das nicht, dass alle Aktionen bei Ihnen liegen sollten. Beziehen Sie die Mitarbeiter (und möglicherweise sogar die Kunden) mit ein und tun Sie es vor allem gemeinsam. Auf diese Weise ist der gewünschte Effekt nur noch größer. Alleine kommen Sie vielleicht schneller voran, aber gemeinsam kommen Sie weiter.

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