Patrick

Um die Ergebnisse der Studie richtig zu verstehen, ist es zunächst wichtig, ein wenig mehr über die angewandte Methodik zu erfahren.

Es ist wichtig, dass Sie die folgenden Punkte verstehen:

• Was der eNPS® ist und wie er gemessen wird.
• Die Zufriedenheits- und Wichtigkeitsskala und ihre Prioritätsmatrix.
• Die (Un)agree-Skala und wie sie interpretiert wird.

In der Umfrage wurde wahrscheinlich auch der Stolz und das Engagement der Mitarbeiter gemessen. Wir haben dafür dieselbe Methodik wie beim eNPS verwendet. Wenn Sie das also verstanden haben, müssen Sie nur noch denselben Trick anwenden und dann können Sie auch damit arbeiten, ganz einfach!

Net Promoter Score für Mitarbeiter (eNPS)

Weltweit ist der eNPS (Employee Net Promoter Score) eine weit verbreitete Methode zur Messung der Mitarbeiterbegeisterung in einem Unternehmen. Der eNPS gibt Ihnen einen Einblick in die Mitarbeiterzufriedenheit auf der Grundlage einer einzigen Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen als Arbeitgeber Bekannten weiterempfehlen?“ Die Idee dahinter ist, dass jemand, der von seinem Arbeitgeber begeistert ist, diesen auch an Freunde oder Verwandte weiterempfehlen wird.

Der eNPS wird auf einer Skala von 0 bis 10 gemessen, wobei 0 „sehr unwahrscheinlich“ und 10 „sehr wahrscheinlich“ bedeutet. Anhand der Punktzahl werden die Mitarbeiter in drei Gruppen eingeteilt:

Promotoren: Mitarbeiter, die eine 9 oder 10 vergeben haben. Promotoren sind sehr enthusiastische Mitarbeiter, die Ihre Organisation aktiv weiterempfehlen. Sie sind die Botschafter des Unternehmens, inspiriert und strahlen ihren Enthusiasmus aus. Diese Mitarbeiter sind oft die treibende Kraft in Ihrem Unternehmen, offen für Veränderungen und sorgen dafür, dass Ihr Unternehmen schneller wächst. Sie erzählen stolz von ihrer Arbeit. In dieser Gruppe sind sowohl die Fluktuation als auch die Fehlzeiten gering. Kurz gesagt: Promotoren sorgen für ansteckende Energie und Wachstum.

Passive: Mitarbeiter, die eine 7 oder 8 vergeben haben, sind eher neutral in ihrer Wahrnehmung. Diese Mitarbeiter sind zufrieden, aber nicht besonders begeistert. Sie erzählen in ihrem persönlichen Umfeld wenig oder nichts über ihre Arbeit. Der Stolz und das Engagement dieser Mitarbeiter sind im Vergleich zu den Promotoren geringer. Im Gegensatz dazu sind die Fluktuation und die Fehlzeiten höher. Obwohl Passive die Organisation nicht aktiv weiterempfehlen, äußern sie sich auch nicht negativ über sie.

Detraktoren: Mitarbeiter, die eine 6 oder weniger vergeben haben. Detraktoren sind nicht begeistert und in der Regel unzufrieden mit der Organisation. Sie haben oft das Gefühl, dass ihre Bedürfnisse nicht gehört oder berücksichtigt werden, und reagieren auf Veränderungen nicht mit Begeisterung. Diese Mitarbeiter sind desinteressiert und oft nicht glücklich oder loyal. Man könnte sagen, dass Detraktoren das Gegenteil von Engagement zeigen („disengaged“). Detraktoren sprechen eher negativ über das Unternehmen als positiv. Es gibt wenig Stolz oder Engagement, und in dieser Gruppe sind die Fehlzeiten und die Fluktuation hoch.

In den Niederlanden sehen wir die folgenden Unterschiede zwischen Promotoren, Passiven und Detraktoren. Dies zeigt, dass es für Organisationen wichtig ist, so viele Promotoren wie möglich und so wenige Detraktoren wie möglich zu haben. Der eNPS ist die Differenz zwischen Promotoren und Detraktoren und zeigt an, ob es verhältnismäßig mehr Promotoren oder Detraktoren gibt. Um die Gründe für das Empfehlungsverhalten besser zu verstehen, wird auf die Antwort eine Folgefrage gestellt.

Zufriedenheit und Bedeutung

Im Fragebogen wurden den Mitarbeitern mehrere Items vorgelegt. Ein Beispiel für ein Item ist „Kommunikation zwischen Teams“. Diese Items gehören alle zu einem bestimmten Thema, zum Beispiel „Kommunikation“. Für jedes Item wurden zwei Fragen gestellt:

• Zufriedenheit: Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Item gemacht?
• Bedeutung: Für wie wichtig halten Sie dieses Item?

Für die Zufriedenheit wurde eine Skala von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“ verwendet. Später wurden diese Antworten in eine Punktzahl umgerechnet. Die Bewertungen, die Sie in Ihrem Dashboard sehen, wurden also nicht wörtlich von den Mitarbeitern so angegeben, sondern von Integron berechnet.

Für die Bedeutung wurde eine Skala von „sehr wichtig“ bis „unwichtig“ verwendet. Auch diese Antworten wurden später umgerechnet.

Prioritäten-Matrix

Natürlich ist es interessant, die Zufriedenheitswerte der Mitarbeiter zu betrachten. Allerdings sagen diese Werte allein nicht genug aus. Wer sagt denn, dass das, womit ein Mitarbeiter weniger zufrieden ist, wirklich so wichtig ist, dass Sie sofort etwas unternehmen sollten?

Stellen Sie sich vor, Ihr Arbeitgeber hat Ihnen einen neuen Kugelschreiber mit dem Firmenlogo geschenkt. Der Stift schreibt gut, aber die Farbe gefällt Ihnen nicht – Gelb ist einfach nicht Ihre Farbe. Trotzdem wird von Ihnen erwartet, dass Sie in Anwesenheit von Kunden und Kollegen mit diesem Stift schreiben. Gleichzeitig bemerken Sie jedoch, dass zwei Ihrer direkten Kollegen nicht gut miteinander auskommen. Zwar gibt es keine offenen Streitereien, aber die Stimmung ist manchmal angespannt, was bei Ihnen ein ungutes Gefühl hinterlässt.

In diesem Beispiel könnte die Umfrage ergeben, dass die Stifte eine Bewertung von 4 und die Atmosphäre eine Bewertung von 6 erhalten. Würde man sich nur auf diese Zufriedenheitswerte verlassen, könnte man sofort blaue Stifte bestellen, ohne die angespannte Atmosphäre zu verbessern. Das ergibt natürlich keinen Sinn, denn die Atmosphäre hat einen viel größeren Einfluss auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz als die Farbe der Stifte.

Vielleicht denken Sie jetzt: „Und warum nicht beides?“ Natürlich ist das möglich. In der Praxis wird die Liste der zu verbessernden Bereiche jedoch oft länger, und es geht nicht nur um Stifte. Wie wollen Sie das alles bewältigen und wo ziehen Sie die Grenze? Der Rat lautet also: Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Dinge und stellen Sie sicher, dass Sie diese sehr gut erledigen.

Mit Hilfe der Prioritäten-Matrix wird dies deutlich gemacht. Diese Matrix besteht aus zwei Achsen:

Auf der horizontalen Achse sehen Sie die Wichtigkeit: Je weiter rechts, desto wichtiger ist das Thema für den Mitarbeiter. Auf der vertikalen Achse erkennen Sie das Verbesserungspotenzial. Dies gibt an, wie viel Raum für Verbesserungen vorhanden ist. Je weiter oben in der Matrix, desto größer das Verbesserungspotenzial. Ganz oben stehen die Themen, die aus Sicht der Mitarbeiter noch nicht gut laufen, ganz unten diejenigen, die bereits gut funktionieren.

Alle Items (Fragen) aus dem Fragebogen werden in dieser Matrix dargestellt und farblich markiert:

• Rot: Überdurchschnittlich wichtig und überdurchschnittlich viel Raum für Verbesserungen. Das sind die Prioritäten, an denen Sie arbeiten sollten.
• Grün: Überdurchschnittlich wichtig, aber unterdurchschnittlich viel Raum für Verbesserungen. Das sind die Stärken, die Sie beibehalten sollten.
• Orange: Unterdurchschnittlich wichtig, aber überdurchschnittlich viel Raum für Verbesserungen. Dies sind potenzielle Risiken. Diese Themen sind jetzt (noch) relativ unwichtig, bieten aber viel Potenzial für Verbesserungen.
• Blau: Unterdurchschnittlich wichtig und unterdurchschnittlich viel Raum für Verbesserungen. Diese Themen sollten keine Priorität haben.

Der Schwerpunkt sollte auf den grünen und roten Punkten liegen, denn diese sind aus Sicht der Mitarbeiter am wichtigsten.

Skala für (Nicht-)Zustimmung

Bei der Umfrage wurden den Mitarbeitern möglicherweise einige Aussagen vorgelegt. Diese Aussagen könnten sich zum Beispiel auf die Grundwerte der Organisation beziehen. In diesem Fall haben die Mitarbeiter angegeben, inwieweit sie diesen Aussagen zustimmen oder nicht zustimmen. Dabei wurde die folgende Skala verwendet: stimme völlig zu, stimme zu, neutral, stimme nicht zu und stimme überhaupt nicht zu. Die Frage ist nun: Wie interpretieren Sie dieses Ergebnis und wann kann man von einem guten Ergebnis sprechen? Dazu addieren wir den Prozentsatz der völligen Zustimmung und der Zustimmung. Liegt dieser Prozentsatz dann bei mindestens 60%? Dann können Sie im Allgemeinen sagen, dass die Aussage von den Mitarbeitern gut anerkannt wird. Liegt dieser Prozentsatz bei mindestens 80%? Dann ist die Aussage sogar sehr gut bekannt. Wenn also der Prozentsatz der (vollen) Zustimmung derzeit noch unter 60% liegt, gibt es noch einiges zu tun. Das Ziel sollte auf jeden Fall bei 80% liegen. Vor allem, wenn es um etwas so Wesentliches wie die Grundwerte Ihres Unternehmens geht, sollten mindestens 80% der Mitarbeiter so empfinden.